健力宝张海（健力宝张海东简介）

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这个年代 我们经历了一个现象

　 这个年代 我们经历了一个张海现象

张海其人：

张海，张海男，东简1974年5月出生，健力介河南开封人，宝张标准的海健农家子弟出身。

1988年，力宝初中毕业后，张海入河南大学武术专修班，东简据传张海在此修得“特异功能”。健力介

1992年，宝张以夏日东活佛弟子身份在各地广开藏密键身中心。海健

1995年，张海举家南迁广州，由“藏密大师”向“资本玩家”转型。

1996年，在河南、深圳创办公司。

2000年，扬名国内资本市场。

2002年初，张海闪电般收购健力宝，任懂事长兼总裁。

2004年10月25日，张海作为健力宝俱乐部代表与徐明共同出席中超投资会议，挑战中国足协。br p="" 2004年11月14日，有强人入驻健力宝，张海出局。

2004年底到2005年3月，张海被立案调查。

……

曾经的特异功能者、藏密大师、资本巨鳄、亿万富翁……这一切和“阶下囚”似乎并不搭界，但仿佛又有千丝万缕的关联。追溯张海这个刚满30岁的“资本家”堪称离奇的发迹史，多少可以看出某些富豪走向没落的必然命运。

从某种程度上说，张海好也罢，不好也罢，他的离奇发迹史，也许恰恰是我们这个转轨时代的一个小小缩影。

特异功能者和藏密大师

早在1988年，年仅14岁的张海考入河南大学武术专修班时，就已经以“特异功能”著称，据说他可以将冬青树叶含在嘴里，使之变小后再吐出，但是树叶的轮廓却不改变。br p="" 在就读武术专修班期间，张海结识了藏密气功的一个信徒，并经他的引荐，与藏传佛教大师夏日东活佛有了交往。4年后，张海便以夏日东活佛弟子的身份在各地开设藏密健身中心，招揽学徒，传授“密法”，收入颇丰。据称，这便是张海的“第一桶金”。

有资料显示，张海在1992年9月曾去西安办讲学班，1992年10月在荆门举办提高班，1992年11月在武汉开过三个授课班……根据1993年张海讲课时提供的宣传资料上的数字，他到1993年春就已经给数十万人讲过课，如果按最低标准每人40元的初级班计算，10万人就是400万元。

随后，在众多热心信徒的支持下，张海在1992年被任命为河南省社会科学院藏密瑜伽文化研究所所长，这无疑为张海提供了更为广阔的平台，也使他从一个普通的特异功能者向“藏密大师”迈进了关键的一步。br p="" 于是在1995年，当张海举家迁居广州的时候，他已经“摇身”变成了拥有名车和豪宅的富豪。

资本巨鳄和亿万富翁

在张海日益声名显赫的时候，他结识了一些粤、港富商，这让他受益颇多，其中一些还成为了他日后商海生涯中的重要合作伙伴。手中有了一定资本，加之当时气功开始走下坡路，于是在一个公开的演讲授课中，张海宣布他要退出藏密气功的舞台，考虑转型。

张海后来的足迹可以通过媒体的报道找到线索1996年，张海和他的另外两个伙伴筹资1亿改组了中航科技下面的一家财务顾问公司，这便是今天的深圳凯地投资管理有限公司；2000年4月，凯地联手河南心智收购了深圳东方时代投资有限公司，深圳凯地占70%的股份，此时的东方时代刚刚入主由36所名牌大学发起成立的中国高科；2001年，频频得手的凯地又先后介入了银鸽投资、深大通和浙江国投；2002年初，张海轻取健力宝。br p="" 2002年8月，在新加坡的顶级豪华游轮“处女星号”上，千余名从北京、上海、广州、香港等地前来的嘉宾，共同见证了28岁的张海作为健力宝总裁的首次亮相。当时的他年轻有为、不动声色且一切尽在掌控中，令众人好生羡慕和嫉妒。从此，张海“资本巨鳄”的身份在业内牢固树立起来。

健力宝的董事长、总裁、阶下囚

从2002年2月出任健力宝总裁到2004年8月“下课”，可以用“恩恩怨怨”来形容张海和健力宝这两年来的关系。

针对外界对他执掌期间健力宝的债务升至35亿（其中欠银行24亿、供应商8亿、经销商约2亿）的质疑，张海在接受本报记者采访时曾强调：“我从来不认为健力宝发生了什么问题，至今它也是个好企业”、“健力宝根本不需要卖”。br p="" 2004年8月，健力宝集团发布公告称张海并非健力宝事实上的大股东。此时外界亦在传言张海挪用近6亿元资金，投资在平安保险和即将去香港上市的兴业银行，导致健力宝资金链断裂。

对此，张海在接受本报记者采访时同样给予了否定的说法。

直到2004年8月26日，广东健力宝集团董事会发表声明，宣布解除张海的董事长和总裁职务，张海的任何言行都不再代表健力宝公司。同年11月14日，张海以健力宝集团董事的身份与北京汇中天恒董事长李志达签订协议，李志达出资2亿元收购健力宝。

随后发生的一切几乎都在媒体的报道中被详细解说，这其中包括各种新闻发布会、来自各个渠道的传言、各方发表的声明和各路专家、业内人士对事件前因后果的推测。当然，这期间还包括数次传出的'“张海被调查”、“张海被刑事边控”的惊人消息。这种局面一直维持到今年3月25日，以“张海昨天被警方拘留审查”而宣告结束。1984年，广东省三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。br p="" 1987年，广东健力宝有限公司成立，健力宝饮料成为当年全运会最大赞助商，因此声名大震。

2002年2月，28岁的张海“轻取健力宝，并出任董事长兼总裁。

2002年5月，健力宝推出全新产品“第五季”。

2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业，张海迈出了带领健力宝多元化发展的第一步。

2002年12月，健力宝集团与中国平安保险股份有限公司协议受让“深圳足球俱乐部”，后将俱乐部改名为“健力宝足球俱乐部”。br p="" 2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。

2004年8月,因健力宝经营不善、并有巨额负债，张海被健力宝集团董事会免去董事长兼总裁职务，由祝维沙接任总裁。

2004年11月16日，北京汇中天恒投资有限公司和北方亨泰投资管理公司与张海、叶红汉、祝维沙三人签署股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份。2004年12月7日，三水政府组建“健力宝复产协调工作领导小组”全面接管健力宝至今。

2005年3月24日，张海因“涉嫌挪用健力宝巨额资金”而被广东警方拘留审查。br p="" 编后语：

像一颗彗星一样，来的时候猛烈耀眼，但走的时候却“拖着一条长长的尾巴”，张海因为健力宝而声名大噪，而健力宝却因为他坠入深渊。

虽然张海已被警方拘留，但是，我们是否应该看到张海用另外一种方式一样站到了自己事业的高峰。张海不经意间成了这个燥动时代的一面镜子，我们是否应该认真的从事我们的职业，把自己从的行业弄精、弄细，深入研究，才会使我们发展得更好、更稳定！

这个社会你无意间拿了的东西，迟早是要还的……

脚踏实地，努力的之后总有回报，所谓一分耕耘一分收获，大气终需晚成。

健力宝创始人李经纬的跌宕人生，民族饮料第一品牌从辉煌到没落

很多企业家都把自己创立的品牌看成是自己的孩子，可以为之倾注毕生的心血，甚至看得比自己的生命还要重要。

健力宝，一个曾经的民族饮料第一品牌，它从无到有，一直到辉煌的顶峰，都与一个名叫李经纬的人息息相关。

1939年，李经纬出生于广东省佛山市三水县，尚在娘胎时，其父便死于战乱,母亲无力抚养，把他送至孤儿院。他没上过一天学，擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子。

李经纬唯一的兴趣就是打篮球，机缘巧合，打球时认识了一位领导，把他安排到三水县体委工作，做到体委副主任。后因不善处理人际关系，在1973年，被调到只有几口酒缸的作坊式的三水酒厂当厂长。

1983年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐，萌生了生产饮料的念头。一个偶然的机会，他听说了广东 体育 科学研究所的研究员欧阳孝研发出一种运动饮料，便找上门寻求合作。在欧阳孝的主持下，经过上百次生产试验，一种橙黄色的饮料被开发出来。

1984年，李经纬的营销天赋开始体现。他听说亚足联将在广州开会，就决定要把这款饮料带到这个会上，而这时饮料的品牌、包装、生产线还没定。李经纬苦思冥想出“健力宝”这个名字，含有 健康 活力的保健暗示，还朗朗上口。他请自己的哥哥写了健力宝三个字，找县里的广告公司设计出商标图形，J字头顶的点像一个球，是球类运动的象征。下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状犹如一个体操或跳水运动员，整个商标体现了健力宝和 体育 运动的关系。

李经纬同时做出一个大胆举措，用易拉罐包装健力宝。当时消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词，国内尚无一家易拉罐生产企业。李经纬四处奔波，说动深圳百事可乐为他做一批代工。

1984年4月，紧急生产的200箱健力宝出现在亚足联的广州会议上，引起众人惊叹。

1984年6月，李经纬又大胆决定参加中国奥运代表团首选饮料评选。跟所有的参评饮料相比，它是惟一的罐装品，品牌形象与 体育 运动有关，而且口感色泽均无可挑剔，健力宝毫无争议地中选。

李经伟的魄力在这时突出展现，豪掷25万元赞助国家队，拿下了中国国家队指定饮料权，而当时三水酒厂全年纯利润不足5万元。

1984年，健力宝销售额345万元。1985年达到1650万元，1986年达到1.3亿元。在此后的15年里，健力宝一直是中国民族饮料的第一品牌。

1987年，全国第6届运动会在广州举办，可口可乐公司提出出资100万，李经纬把价码抬高到250万，外加赠送10万元饮料，最后健力宝如愿拿到指定饮料权，可口可乐得到了“可乐型”饮料的指定权。六运会比赛期间，可以在任何角落看到健力宝的踪影，健力宝实现了全中国老少皆知。

1988年，健力宝的销售额达到2.7亿。这一年，李经纬的忘年交朋友李宁，将来到他的身边。

当年的体操王子李宁，在1988年汉城奥运会上意外失手从吊环摔下，中国失去这枚必得金牌。回国的李宁没有人迎接，只有始终欣赏李宁的李经纬，捧着一把鲜花在机场等着他。当时广西省邀请李宁担任体委副主任，多个国家聘请他担任教练，但李宁自己想创办一个体操学校。李经纬给出建议，“为什么不自己做出一个 体育 企业来？”

1990年，在李经纬的支持下，由新加坡康基实业公司与健力宝公司合资成立健力宝运动服装公司，健力宝出资1600万元，李宁任总经理，“李宁”牌运动服正式投产。

1991年，李经纬异想天开策划出一个“拉环有奖”的促销创意，只要拉环上有指定的中奖标志，可以得到5万元奖金。为了这个举措的实施，健力宝每年的投入从1991年的200万元，提升到1994年的800万元。这个活动在中国城乡获得意外的成功，甚至有的骗子制作假的健力宝拉环骗人。

1992年，中国足协与健力宝集团签订协议，正式组建中国健力宝少年足球队赴巴西学习，李铁、李金羽、李玮锋都是当年少年足球队队员。

1993年，健力宝被列为广东省第一批可上市企业名单，有下属极力劝说李经纬抓住这个机会进行股份改制。但李经纬觉得太麻烦，“我们又不缺钱，干嘛要上市”。李经纬性格的自负，以及他对股权不清的严重性认识的不足，为健力宝品牌和他自己的将来埋下了隐患。

1994年，在北京的另一家同样国企背景的联想公司，在柳传志的运作下，成功在香港上市。

同一年，李宁遇到了人生的第二位贵人，股份制改造专家刘纪鹏。这位专家为健力宝运动服装公司诊断后，提醒李宁，“公司产权不清将对今后的发展带来致命的问题”。李宁曾担心如果脱离健力宝，会不会被人看成忘恩负义。出乎意料的是，李经纬完全同意。

1994年底，健力宝运动服装公司从健力宝的母体上顺利脱身，集团投入的资金，李宁分三次用现金偿还。

李经纬对李宁，扶上马，送一程，把这个他欣赏的忘年交的朋友，送上了一条比他自己要顺畅得多的商业大道。

1994年前后，中国保健品和饮料市场进入剧烈的膨胀阶段，全国保健品企业从近百家迅速增至3000余家。在长达七八年的无底线的营销乱象中，健力宝没有采取三株、飞龙的任意夸大功效的方式。后期当全国保健品市场信用崩塌的时候，知名品牌只有两家幸存，一个是娃哈哈，一个是健力宝，可以说在险恶的市场大潮中躲过一劫。

1994年，健力宝营业额达18亿元，在饮料市场，举目四望，无人能及。但是企业的产权问题却始终没有得到有效解决。

三水县是一个偏远而土地贫瘠的小县城，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成。李经纬是三水民众心目中的英雄，地方政府眼中的财神爷。官员对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地及各项优惠政策上予以倾斜。在很多活动仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边坐的就是李经纬，再下去才轮到政府其他官员。

国有体制的弊端也同样存在，地方政府为了完成就业率，明确规定健力宝的员工必须45%的比例是三水人，各种裙带关系严重。

20世纪90年代中后期，政府开始尝试国退民进，经营者被允许以各种方式购买企业资产。1996年，TCL的李东生与惠州市签订了放权经营协议，李东生团队每年确保国有资产增值10%，政府承诺经营层可以按一定比例购买增值部分的企业股权。三水附近顺德市北滘镇的美的集团，被整体出售给创办人何享健。

李经纬这时也开始着手健力宝香港上市的筹备工作。

1996年，投资10亿元的38层健力宝大厦在广州建成，公司总部迁到了广州。销售额突破50亿，健力宝被评为第一批中国驰名商标。中国饮料协会公布行业数据，健力宝产量、总产值、销售收入和利税4项排名第一。健力宝被评为90年代中国公众心目中十大知名品牌之一。

但在三水政府看来，李经纬现在无异于叛离。据称，健力宝大厦建造没有通过三水政府批准，造价之高有转移资产的嫌疑。当总部搬到广州之后，是否意味着摇钱树要从土地上迁走，三水对李经纬开始产生怀疑。

1996年，李宁将服装公司迁到北京，更名为李宁运动服装公司，彻底告别健力宝。

这一年，李宁运动服装公司成为亚特兰大奥运会中国代表团赞助商。

1997年，健力宝销售额54亿元，健力宝品牌影响力达到顶峰。健力宝在香港联合交易所上市的方案也行将通过，此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水市（升级县级市）以李经纬团队没有香港暂居证，不得购买H股原始股票为由，拒绝批准。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，双方矛盾公开化。

在这之后几年的时间里，李经纬始终没有放下身段，与市里缓和关系。相比柳传志、李东生、何享健等企业家，李经纬自负、独断的性格，不善于处理政府关系的弱点，造成了市里越来越不信任李经纬团队，这严重制约了他和健力宝品牌前进的脚步。

1998年开始，三水市加大对健力宝的资金掌控，公司开发新产品必须通过市里审批，然后划拨经费。每一个新的合作项目，都要审批，目的是防止转移资产。

1999年，市里大换届，一些与李经纬有交情的老领导退休，健力宝处境更为艰难。

同一年，健力宝提出公司内部员工持股方案，由管理层自筹资金买下三水市所持有股份，合计4.5亿元，在3年内分期付清。市里断然拒绝，理由是“风险大，有用健力宝资金买健力宝之嫌”。

深圳一家咨询公司之后又提出一套新方案，李经纬团队持股75%，市里再给李经纬个人5%股权奖励，这个方案也被否决，理由依然是“担心经营层的钱来历不明”。

来自市场的挑战已经接踵而至。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉在饮料市场内狂飙突进，老霸主健力宝开始显露颓势。

1998年以后，健力宝销售额逐年降低，到2001年降到31亿元，上交利税从以往的1亿元降到2000万元。

随着健力宝营收下滑，整个三水都陷入了困境，“公务员的工资都欠发，日子非常难过”。尽快将健力宝出手，已经是明摆着的现实。

2001年7月，市里召开健力宝转制工作联席会议，90%的人主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。

一次晚宴上，李经纬被通知出席，市长告诉他，健力宝将以3.8亿的价格卖给新加坡一家食品公司。在那份协议里，健力宝品牌价值的评估价是零，此后的所有协议、直至出售，其品牌估值都是零。

这对养育这个品牌的李经纬是无法接受的。他不明白为什么市里宁愿将健力宝“贱价”卖给素不相识的外国人，也不愿意卖给为之奋斗了一辈子、并且出价更高的他们。

他一方面带领公司全面抵制来审核查账的新加坡人，拒不交出商业资料；另一方面，国内媒体也被招揽而至，“健力宝被贱卖他国”的新闻一时间铺天盖地。舆论的重压下，这次交易就此告吹。

三水市开始想方设法寻找国内买家。李经纬找到当时最有可能的买家娃哈哈的宗庆后，劝说其高抬贵手。

2002年1月9日，李经纬以质询的口吻质问市长：“为什么不能让我们买回来”，市长随即表态：“要买可以，给你们一个星期的时间”。双方商定，李经纬出资4.5亿，买走政府的全部股份。

谁也没有想到的是，年仅28岁的张海此时登场，李经纬和健力宝的命运就此改变。

张海14岁被报道为特异功能神童，16岁成为气功大师，25岁成为上市公司中国高科董事长，号称中国最年轻的上市公司董事长。

张海承诺给三水市3.38亿，购买健力宝75%股份，由他控制的方正 科技 旗下的国有企业浙江国际信托投资公司出面，这样的收购方是市里最愿意接受的。

2002年1月14日，还在筹措资金的李经纬接到通知，健力宝已被浙江国投收购。

2002年1月15日，三水市举办了一场仓促的签约仪式，仪式上，李经纬默默地坐在会场一角。全国多家媒体报道，“他全程含泪仰天，不发一语”，这张照片被迅速刊登在了国内所有 财经 媒体和新闻网站上，观者无不为之动容。

签约仪式后的第9天，李经纬突发脑溢血，手术后再也没能摆脱病床和轮椅。李经纬住院期间，李宁常去探望，还担负起其住院后所有的医药费和住院费。

2002年10月，病榻上的李经纬接到通知，因涉嫌贪污犯罪被罢免全国人大代表资格。检察院立案，李经纬被双规，原4位副总，3人相继被批捕，1人出逃国外。

健力宝品牌离开了最牵挂它的人，开始了被嫌弃、被搁置、被不断交易的蹉跎岁月，从此再没有享受过以往那受到万般呵护的时光。

张海接手健力宝以后，嫌弃健力宝品牌太“老土”，造出一个自认为 时尚 又新锐的“第五季”。以3100万元拿下了中央电视台世界杯广告标王，同时入主深圳足球俱乐部。张海后的健力宝在投资方面支出高达20亿元，仅银行借贷就高达10亿元以上。在多元化投资的同时，张海还控制成立了大量与健力宝有业务往来的周边公司，通过转移支付等方式将大量投资款项在这些公司之间的转移中“化公为私”。

2004年，健力宝董事会在张海缺席的情况下，免去了他的职务，改由祝维沙担任集团总裁。

2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，因经销商反对未果。

2004年11月，小护士化妆品创始人李志达计划接手，三水以小股东身份强力干涉，转让流产，健力宝暂时停产。

2004年12月，三水市出面主导公司工作，健力宝恢复生产。

2004年6月28日，李宁公司在香港主板上市。

2005年，健力宝分成集团公司和贸易公司两个实体，健力宝的经营权和所有权分离，统一集团租用健力宝品牌。

2007年，统一集团正式取得健力宝贸易公司99.9%股权，拥有健力宝的经营权。

同一年，佛山市中级法院以职务侵占罪、挪用资金罪两项罪名，判处张海有期徒刑十五年。

2009年,佛山市中级法院作出判决，原李经纬管理团队的3名副总裁分别被判14年和18年有期徒刑。

2011年8月，佛山市中级法院在广州一家医院公开审理了李经纬贪污一案。此时,李经纬72岁,中风瘫痪在床。最终，李经纬因伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有财产331.88万元，以贪污罪被判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。

2013年4月22日，李经纬因病逝世，终年74岁。

包括李宁、李铁等在内的数百亲友及健力宝现任董事长和健力宝老员工参加了追悼会，国家 体育 总局领导、广东省、佛山市、三水区政府部门的不少官员均以个人名义送上了花圈。

2016年，统一集团将健力宝贸易公司100%股权出售给健力宝集团，交易金额为9.5亿元人民币。为健力宝集团完成此次收购提供资金的，是中信资产管理旗下的北京淳信资本管理有限公司。统一集团宣称从健力宝品牌出手获得了2.5倍的投资回报。

时隔11年，健力宝品牌的经营权终于又重新回归健力宝集团。

品牌从无到有，创始人自然是最疼爱它，甚至胜过自己的生命。但是作为创始人要考虑一点，一个人的智慧和生命总是有限的，为品牌培育一个基业长青的生长土壤，也许才是最重要的！

当然，为民族品牌赋予生命和活力的创始人， 历史 不会忘记！

健力宝现在的董事长是谁

截止2019年12月6日，健力宝集团董事长是叶红汉

进入健力宝之前，叶红汉一直在香港经商，控制着多家上市公司。从张海进入健力宝之后，叶红汉担任健力宝集团董事兼营运总裁。

2005年接管健力宝后，叶红汉曾透露，在健力宝持股管理的这段时间，是他从商二十多年来“最头痛”的一段日子。

扩展资料：

健力宝集团发展史

2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。

2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。

2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。

未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。

参考资料来源：百度百科-叶红汉

沟通技巧经典案例_有一些你所意想不到的

在实际工作中，一个人的沟通协调能力是很重要的，善于沟通，良好的沟通效果往往会使人很快在工作中打开局面，更能让公司效能大幅提高。下面我整理了沟通技巧经典案例，供你阅读参考。

沟通技巧经典案例1

当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯

沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。

GM代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理SM，生产部经理PM，财务部经理FM;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢?总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢?生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。

往上沟通。我们先来看一个发生在美国的 故事 ：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他打电话给一位老太太。电话拔通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”

老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”

男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

老太太回答：“我的割草工已经做了。”

男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”

男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩说：“你不是就在老太太那儿割草吗?为什么还要打这个电话?”

割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”

这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。

每个人都有上级，如何往上沟通呢?有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。

——领导你看明天下午开个会怎么样?

——明天下午我没空，我有客户。

——那么后天上午呢?

——后天上午我要打个电话。

——那么后天上午十点半以后呢?

——好吧。十点半以后。

——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。

二、任何地点。这里有一个 经验 值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以采取这种 方法 ，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”

三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。

往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“ 说说 看，你对这件事是怎么考虑的?”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢?有三个建议供大家参考。

一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。

二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。

三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。

水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。

在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。

万里长城今犹在，不见当年秦始皇。

员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。

王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。

三、体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。

四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。

五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。

沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。

角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。

张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然?在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。

由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。

角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。

角度三：开会。我们的企业，每天、每个月、每个礼拜都花很多时间在开会。

为什么大家都这么喜欢开会?研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。

会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：

建议一：谁参加。建议将公司的会议桌设计成如下图所示的样子：形状并不重要，重要的是在开会时要区分两种人：一种人是必须参加的，坐在里面那一圈，要发言;另一种人随意参加，坐后边座位上，可以听也可以发言。要先把会议的各个议程表发下去，这样有利于随意参加的人掌控时间，他一看：“嗯，这种议题我有兴趣。”那么他就在那个时间进来，这一议题完了，他就出去了。

建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。

一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。

建议三：谁控制。三种人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，导言人是控制时间的，比如说今天下午公司开会，从两点半开到四点，也就是90分钟。那么就可以给每一个人20分钟，四个议程，一共80分钟，另外10分钟给主席，或者给观察员做结论。

建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。

建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。

建议六：谁在浪费时间。开会为什么一开就是两三个钟头?仔细研究一下就会发现，原来是有人在浪费时间，资料不应该在会场阅读，而应该在开会前发给并阅读，一到会场就能直接讨论和表决。

建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用?这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。

以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。

角度四： 广告 。行销学上有一句世界 名言 ：“全世界的广告至少有一半是无效的。”广告并不见得能够帮助我们的企业，究根追底，你想要传达的信息，消费者能否感受得到，这中间是一个沟通问题。

小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。

失败和倒闭的公司，都一样有总经理，都一样在用电脑，都一样在开会，都一样打广告，那么为什么有的公司倒闭，有的公司成功?这其实就是一个沟通的问题。

沟通技巧经典案例2

案例：

如某物管人员小王，接到业主的投诉，称他所在的居民楼，有人在楼梯拐角处放煤炉烧水，污染空气，也影响过往通行。小王找到煤炉的主人李先生核实情况，请他遵守《业主规约》，不要为了自己方便，就将煤炉这样的私人物品，放在公共的区域里，影响整体环境。李先生丝毫不理睬小王的话，还是将煤炉放在老地方，于是小王接连去了李先生家三次，苦口婆心地请李先生尊重相邻业主的权益，可李先生非常固执，执意要将煤炉放在那里。要先生不讲理，可问题还是要解决，于是小王想到请李先生有交情的保洁员小胡出面，和李先生沟通，劝他把煤炉拎回家。然后小王又请李先生的母亲帮忙做他的思想工作，李先生是孝子，又讲兄弟义气，经过多方面努力，问题得以解决。多管齐下，是非常积极的沟通技巧，一条路走不通，想方设法从其他方面入手，寻求缓解人际矛盾的各种力量，共同解决纠纷，促进小区和谐。

多管齐下

多管齐下，意思是指单凭一方或一己之力，很难解决问题，若汇聚各方力量、多人之力，问题就会迎刃而解。俗话说“一个好汉三个帮”，有时光靠物管人员的努力，并不能解决与业主的纠纷，需要借助社区、业委会、政府主管部门等第三方力量，共同协作，把问题解决。第三方相对物管人员和业主两方，因为没有利益冲突，所以更容易客观看待事情，从中立的角度分折双方的过错得失，有利于公平、公正地解决问题。在实际沟通过程中，多管齐下不仅指借助第三方力量，还指灵活运用其他的力量，如业主家中明事理的家人，与业主相熟的其他物管人员等。

沟通技巧经典案例篇3：同样的事物，不同的理解

前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。

晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗? 晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗?有没有打预防针……

同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。

案例点评：

看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。

当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。

同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。

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健力宝现在怎么样了

近几年健力宝的增长速度远远落后于中国软饮料的年均增长速度。

健力宝曾是大家熟悉的饮料，诞生于1984年，健力宝成立时销售额只有345万，然后在短短一年时间，销售额飙升到1650万，达到1.2亿。健力宝现状健力宝现状。

健力宝经历十年的黄金时期，1996年年销售额接近60亿，一家企业贡献了所在县近50%的税收。

到了1997年，健力宝创始人李经纬和当地政府在公司股权分配上存在分歧，在2001年，三水政府决定将健力宝“贱卖”，以3.8亿卖给当时的浙江国投董事长张海，由于张海没有好好经营健力宝，最终慢慢消失在人们的视野中。

健力宝张海的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于健力宝张海东简介、健力宝张海的信息别忘了在本站进行查找喔。